Эффективная логистика: опыт Вячеслава Акунца в управлении

Трудные времена приводят к управлению сильных личностей, которые и сами порою не подозревают о собственных возможностях. И неважно, какого направления предприятие, – принцип экономики всюду общий. А именно – произвести продукт, оказать услугу, продать, получить прибыль. Или, уверен  бывший директор АТУП-16 ОАО «Гомельоблавтотранс» (ныне филиал №16) Вячеслав Акунец, хотя бы обеспечить доход, что способен сформировать нормальное функционирование организации.

— Вячеслав Мефодиевич, вам пришлось организовывать перевозки в те времена, что китайцы и врагу не желают: перемен?

— Моё назначение в 1996 году, а мне исполнилось тогда 38 лет, даже самому показалось странным. Трудился по своей специальности механиком в ДСПМК-53. Даже опыта работы второго лица на предприятии, если не считать кратковременную должность главного инженера в «Красном Бору», не имел. Вдруг вызывают в  райисполком,  а там делегация из АТУПа с претензией: полтора месяца не выплачивается зарплата. Даже при том низком её уровне, что начислялся.

— Возглавить предприятие при таком раскладе, пожалуй, даже не смелость, а отвага.

— «Какой я директор?», – сопротивлялся сразу. Однако в исполкоме, как это часто случается, обещали помочь. Тем не менее, месяц отработал, не заключая контракт, не принимая предприятие. А потом подумал, что деньги за должность директора получаю, следовательно, надо нести полную ответственность. И стал, определяя приоритеты, действовать по принципу: как сам считал, так и поступал, В первую очередь надо что-то делать с зарплатой. Где брать деньги, когда техники на бумаге много, на ходу – единицы.  Машины не выезжают, а в штате четыре диспетчера. Что делают эти люди? Вызываю техника по резине (был и такой), интересуюсь, сколько колёс поступило за полгода? Ноль. Имелся даже заместитель директора по строительству. Тогда планировали территорию автобазы расширять на площадях сегодняшней «Аква Ники».  Возникла необходимость балласт должностей убирать.

— Сколько тогда насчитывал штат?

— Около ста человек. Люди есть, диспетчерско-техническая служба на планёрке стеною сидит, всё правильно докладывает. А результата нет? Автобаза начинается с техники, которая оказалась в очень плачевном состоянии. Чтобы содержать её в исправном виде, необходимо выделять фильтры, масло. В качестве последнего водители брали в леспромхозе «отработку». Представляете? Мне бухгалтер позже сказала: «Вы за первый месяц масла купили больше, чем поступило за год». А тут ДСУ даёт работу, фрахтуя наши машины в Нахабино в Подмосковье. Решил тогда из трёх МАЗов-самосвалов сформировать хотя бы один грузовик. Чтобы выйти из кризиса, приходилось действовать силовым порядком. Вызывал людей, подбирал по характерам в пары.

— А автобусы?

— Здесь вообще ситуация сложная оказалась. Воровство страшное. Деньги за обилечивание пассажиров клали в карманы. Это надо было искоренять. Устраивали рейды, за кражи наказывали беспощадно. Накануне спрашиваю кассира Нонну Ивановну: «Бланков билетов хватит?». «Ой, – говорит, – их на годы вперёд»… В нашем случае за месяц закончились. Сколько уходило мимо кассы. На встречах с населением  давал свой номер телефона на случай, когда уже водитель не предоставит талон на проезд. Случалось, не успевал шофёр доехать в Житковичи, информация поступала. Вообще автобусники тогда представляли себя отдельной кастой. Некой элитой.  Не говоря о том, что в ремонте техники не участвовали совсем. Тогда такой подход считался нормальным в целом по транспортной отрасли республики. Поломка – поставил технику, слесарю перепоручив. Пришлось на местном уровне менять тактику. Стал привлекать водителей к ремонту машин. Аргументирую: не дело, когда один ездит, а второй строит. Естественно, возмущались, некоторые вообще увольнялись. Как-то, помню, один из водителей категорически отказывался участвовать в востановлении. Срывается у него субботний рейс, приезжает на базу, открывает капот, вычурно пальцем мне тычет: здесь, дескать, проводок отсоединился.

— Как  приводили к оптимальному числу штат?

— Сразу многих рассчитал. Денег на сокращение, понятно, нет, поэтому предлагал уйти по собственному желанию, аргументируя экономической нецелесообразностью должности. Многие понимали. Некоторые не совсем. Это же  районный центр – близкие, друзья, знакомые начинают звонить… Но, поймите, деньги надо отдать тому, кто работает. Диспетчеров перевёл кондукторами. Оплату водителям сделали только за работу на маршруте. Если стал на ремонт, говорил тогда этим сержантам-завмастерскими, не будет шофёр крутить гайки, это начнёте делать сами.

— А как боролись с пьянством?

— Когда меня назначили директором,  коллектив АТУП-16 считался одним из самых «весёлых» в районе… Выгонял за нетрезвость. А потом, спустя время… принимал снова. Но уже доплаты и прочие надбавки надо было зарабатывать сначала.

— Говорят, что вы лично могли участвовать в ремонте техники?

— Так у меня штангельциркуль всегда был в кармане. Порою, не знаю, чем это вызвано было, водители чаще мне говорили, что неисправно в технике, чем главному инженеру.  А в яму залезть – не проблема. Вообще, считаю, железо надо, если не любить, то понимать. Тем более на управленческом уровне такого предприятия.

— Говорят, из Турова пассажиров, что планировали ехать в Минск или Гомель, вы доставляли в райцентр на директорской «Волге»?

— Случалось, это снижало затраты. Одно дело гнать за пятью  людьми целый автобус, другое – легковую машину. Считали расходы. Например утром в населённые пункты из райцентра автобусы отправлялись полупустыми. Мы решили более эффективно использовать подвижной состав. Председатели сельских Советов нам подобрали водителей из местных в Ленинской зоне, Дяковичах и Пуховичах. Именно из сёл в Житковичи люди едут в будни большей частью. Такой поход оправдал себя.

— А грузовые перевозки?

— Тогда на автобусах и МАЗАх трудились по два человека. Людей негде деть, и я поступал так: наработал пять миллионов км – забирал машину. Где мы только ни трудились. В Москве фронт занятости имелся, в Гомеле оказывали услуги перевозок городскому дорожно-строительному управлению (ГДСУ-4) и ТМСР-11. Кстати, после известного обвала российского рубля, когда водители стали жаловаться, дескать, зарплата малая, отправили их в Гомель и Минск на работу.

— Самое нестандартное решение?

— Как-то перевозчикам области не выплатили положенную дотацию. Поскольку первоочередные отчисления со счетов – налоги да зарплата, топливо купить не за что. Грузовики работали на довальческом дизеле. Перевозка пассажиров остановилась… Спустя время приходит ко мне мужчина из Хвоенска: «Мы после войны людей из землянок в дома переселили, а вы не можете автобусы пустить». И так мне неловко сделалось. Пришлось искать выход. Какой? Решили, деньги, что поступали от пассажирских перевозок, учитывать, проводя по кассе, а, не сдавая в банк. Таким образом, за наличные сразу покупали топливо. Тогда мой метод в «Гомельоблавтотрансе» назвали ноу-хау. Как так, автобусы в Петрикове, Наровле стоят, а наши курсируют по Житковщине! Конечно, как-то законно обосновать такой подход попытался решением райсовета Алексей Степаненко, бывший председатель райисполкома, а на тот период депутат. Но штраф после проверки небольшого отрезка деятельности всё равно заплатили.

— До какого года руководили АТУП-16?

— Десять лет, до 2006-го. Со мною не продлили контракт. Не было показателей, во-первых. Да и, во-вторых, сам уже видел: большего развития здесь при моём управлении не добиться. Уходил без сожаления, ведь всё, что не делается, к лучшему. Вероятно, на каждом этапе свой руководитель нужен.

— О чём-либо сожалеете в этом периоде?

— Нет, наоборот, благодарен опыту и людям, что со мною трудились. Именно тогда пришла главный бухгалтер Нина Веренич, водители, некоторые из них уже на заслуженном отдыхе, Иван Игнатик, Анатолий Савчиц, Виктор Бандюк, Григорий Венгер, Михаил Рогалевич, Василий Федорович, Олег Ястремский и многие другие.

— Что считаете главным в этом транспортном опыте?

— Уроки объективности: на мой взгляд,  никого не наказал без причины. Даже с теми, кого приходилось увольнять, встречаясь, здороваемся, смотрю всем прямо в глаза.

— И в заключение: руководитель одним словом?

— Ответственность.

 

Было дело в 90-ых

Нового директора  встретили  две фракции: планово-экономический отдел и бухгалтерия. Они с трудом делили цифровую плоскость. Вячеслав Акунец, пригласив обе стороны в кабинет, закрыл за собою дверь: пока, как при выборе кардиналами Папы Римского, «дым из трубы не пойдёт», помещение не покидать.  Разобрались:  кто и что обязан считать.

 

Дело было в нулевых

Когда на районном рынке пригородных перевозок, забирая более денежного пассажира, появился частный бизнес, Вячеслав Акунец предложил выстраивать совместную логистику, чтобы маршруты в час-полтора расходились по времени. При этом число пассажиров учитывалось бы путём покупки билетов на автовокзале.  Но частнику выгоднее возить без такого контроля, а тем более, кому интересны льготники. Так и не договорились. А к директору, было дело, даже приходили с угрозами.

 

Немецкий актив

Активный период поездок житковчан в Германию «подарил» автобазе  немецкие автобусы – Мерседес и три Магируса. Случилось это после четырёх поездок в Германию, куда отправлялись наши водители. Именно при этих условиях машины переходили в собственность предприятия.  Они, конечно, были не с конвейера, а с приличным пробегом, что приплюсовали наши водители в бум гуманитарки. Однако, при расходе топлива 22,4 литра на 100 километров, выглядели эталоном себестоимости против новеньких МАЗов с 36-ю литрами на сотню.

 

Уникальный диплом

Вячеслав Акунец, заканчивая Академию управления при Президенте Республики Беларусь, защитил диплом по теме «Предпринимательская деятельность на предприятии АТУП-16 ОАО «Гомельоблавтотранс». Работа удостоилась отличной оценки.

 

Технике было тепло

В нулевых годах при 26-градусном морозе автобусы выезжали также строго по графику. На то время в АТУП-16 отапливались для них боксы, что облегчало процесс всем, включая пассажиров.

 

 

Валентина ПОКОРЧАК

Фото автора